当隐形冠军的规模与利润之惑

隐形冠军的规模与利润之惑

想象一下奥运会上这样一个场景——当某国的某个运动员参加了某个项目的竞赛，在一番高手较量群雄争霸过后，这个运动员最终获得了第一名，然而，在比赛结束的领奖台上，这名运动员却神秘失踪，已经准备好的金牌没有地方来挂，那会是怎样的一个情形？

当然，在体育赛事中，这种现象的出现的可能性微乎其微，就算拿了第一的运动员不去领奖牌，我们照样可以知道获得金牌的运动员来自哪个国家，叫什么名字。

但是，在企业界，这种情况却是司空见惯。当中石化、联想、华为等声名远播的企业正将各种荣耀与人们艳羡的眼光集于一身的时候，一些你从没听说过的中小企业却已经悄然在各自的行业中成为翘楚，乃至这个世界上的领军者。

正如老子所云：“小隐隐于野，中隐隐于市，大隐隐于朝。”对于这些企业，你可以把他们看做是哈里·波特的魔毯、《蜘蛛侠》中的魔衣，或者《指环王》中的魔戒，但是，你更应该知道，或许他们赚取的没有诸如石油、汽车、家电等大行业那么多的利润，但在“蚂蚁腿也是肉”的商业社会中，看似微薄的利润却足以支持他们的发展速度、扩张规模，以及占据越来越多的市场份额。从而推动业务发展

规模与利润之惑

在杭州，一抗老化能力不好、传感器的材料不好都会影响传感器的精度家叫做飞鹰的赛艇生产公司，是全球最大的专业赛艇生产商，2004年雅典奥运会的赛艇选手们所使用的全是这家公司的产品；

在宁波，一家叫做三星科技的公司，短短10余年时间取得了跨越1000倍的发展，目前其电能表年产能位居世界第一，成果中国电能表行业的代表企业，产品销量在国内连续8年列行业第一；

在中山，一家叫圣雅伦的指甲钳制造商，曾赢得全球指甲钳行业最大的一笔订单，生产着全球占有率第三、中国第一的指甲钳；

在温州，一家叫恒星烟具的打火机公司，每年生产3500万只打火机，其仿Zippo机的国内份额达到了70％……

如果单单从市场份额的角度来计算，中国企业的竞争力在全球的影响力不可忽视——不少企业在某个品类的产能已经占据了全球市场的30%到90%的份额，在某种意义上来说已经形成了垄断，成为这个世界上某个领域的领袖。

但同时，伴随着规模的扩大和产能的提高，越来越多的隐形冠军也面临着类似“鱼和熊掌”的选择——当已经成为行业翘楚的时候，是继续追求企业规模的扩展，还是注重利润的最大化？

在规模与利润的排序上，我们往往产生这样的误区：规模越大、市场占有率越高，企业的收入也就越高，但事实是，规模和占有率的扩大并不能代表企业整体实力或盈利能力的提升，相反，在不能确保企业营利性的前提下，盲目地进行规模扩张，却是众多“隐形冠军”的致命伤。

不可否认，在中国，一个年销售20个亿的公司，与一个年销售200亿的公司，即使前者每年赚取的利润远远高于后者，但后者无论在政策、行业、商界等等方面均能够赢得更多尊重，其在各方面的待遇也将受到格外的关照。

应该说，利用规模的扩张实现生产成本的降低，其想法并无缺失之处，同时在某些行业也确实能取得一定的效果，但我们同时也要注意到，任何一个企业，其终极目标永远是利润，企业只有赚了足够的钱才可以继续生存、继续寻找或等待下一个机会，而仅仅依靠市场份额或者企业规模，是没有办法继续存活下去的。

研究表明，在中国的500强企业中，普遍存在的一种现象是“排名上升、利润率下降”，这种背离趋势几乎成了某些行业的特定规律，在营业收入超过100个亿的前22家电子企业中，60%以上的企业都远远低于行业的平均利润率，也就是说，尽管他们在排行榜上看似春风得意，但能否依靠微薄的利润继续存活下去，依然是摆在他们面前的首要问题。

所以，企业做大不等于做强，一味追求规模的做法并不可取，激烈的市场竞争中，对利润的追求应该是每个企业的唯一选择，所有的企业战略最终都会回到如何令企业更具盈利性这一根本目的上来。

小结：临渊羡鱼不如退而结，有时候，放弃比追求更需要勇气。市场份额所代表的不过是产量、规模，而非企业的终极目标，做企业，不能为了名气、面子和规模，而应该追求更多的利润。

专注与多元化之痒

在中国这个跳跃与浮躁并存的新兴市场上，处处涌现着精彩和炫目的机遇，而在企业发展过程中，这样的诱惑总是存在。

作为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，海尔集团不仅在冰箱、空调、洗衣机、热水器等家电产业上取得巨大成功，同时，也在通讯、IT、房地产、家居等多个产业拥有相对领先的市场地位，可以说，在企业多元化过程中，海尔尝到了实实在在的甜头。

同样引人注目的还有TCL，这家企业目前已经是国内最大的消费类电子集团之一，除了TCL电视，TCL的、空调、电脑、冰箱、数码相机等产品同样在各自领域占有比较重要的地位。

但不要以为，海尔、TCL们多元化的成功，就是隐形冠军们可以进军多元化产业的理由。

事实上，诱惑往往与风险并存。世界著名管理大师、德国人赫尔曼·西蒙教授认为，只有专注在某一个细分行业，不停地在这个行业学习、自我积累，才能够成为这一行业的冠军，他形象地把商业竞技比喻为体育竞技，认为没有哪个体育运动员能够同时在各个项目上取得成功，要想成为世界级的高手，唯有专注这条路径。

调查显示，全球500强企业的平均寿命是40~50年；一般跨国公司的寿命是11~12年；中国集团公司的平均寿命是7~8年；中国中小企业的平均寿命是4年，这其中，我们必须关注的是，在我国，许多在短短数年间迅速确立自己在某个行业领军地位的企业，正是因为盲目地实施多元化，使得企业资源和精力分散，最终在“隔行如隔山”的其他产业败下阵来。

事实上，在中国经济发展的这么多年来，多元化与专业化的讨论从未停止过，我们也看到了许多企业分别在多元化与专业化的途径中各自取得成功。如坚持专注于通信产业的华为，经过不断的努力，目前已成为全球通信产业一个颠覆性的力量，成为中国企业专业化的一个骄傲，2005年，其年销售收入高达453亿元，并在移动络、NGN、光通信等产业具备了世界竞争力，而诸如前文提到海尔、TCL等企业，通过走多元化之路，企业的发展也相对稳健，同样是中国企业屈指可数的几大企业之一。

尽管如此，我们必须看到的是，对于依靠在某个细分行业取得成就的隐形冠军来说，进行不相关的多元化，仍然是非常危险的举动。

企业在发展的实践中，扩张的速度和规模取决于企业自身的管理能力、成长基础、组织资源等等，而外部环境等同样非常重要，而隐形冠军往往依靠专注于某一个行业成长，假如实施多元化经营，那势必要进入一个完全陌生的行业，在进入的过程中，企业的组织资源、管理能力、控制力等将接受严峻考验，更为重要的，在陌生行业中，由于后进入者缺乏核心竞争力，在资金、技术、人才等各方面无法得到有效补充的背景下，将很难与该行业原有的企业竞争，因而最终落败的几率也将大大增加。

全球最大的收音机生产企业之一——德生公司的总经理梁伟曾经说过：“我很清楚如果真的做了别的，后果会怎样——来自国外强大的对手自然会偷着乐，因为你本来集中全部力量也难以和他抗衡，现在居然敢三心二意，岂不是找死。而国内其他的收音机品牌，本来做得很辛苦，这回肯定会感谢你将大好河山拱手相让。”

如今，专注于专业化的德生所生产的HAM2000型号的收音机在美国市场的售价是500美元，这同时也是海外市场卖得最贵的中国家电产品。

这方面的典型例子还有很多，比如可口可乐一瓶饮料定江山、宝洁公司一瓶化妆品跻身世界500强、吉利公司一把剃须刀羡煞他人眼球、肯德基洋快餐进军全球各地，这些企业只在一个行业做大做强，获得的利润远远高于一些多元化企业。

小结：很多时候，多元化不过是一个“看上去很美”的肥皂泡。当真正处于全球视野下展开竞争的时候，你才会懂得专业化是何等美好和重要，中国的隐形冠军在多元化诱惑面前做出何等的举动，是决定他们今后命运的重要因素。

创新与超越之难

隐形冠军获得成功的关键在于：他们大音稀声，在某个领域不断坚持，在看似平静的湖面下进行着蛟龙翻腾；他们大象无形，用不断的创新赢得竞争优势，最终凭借某一方面的突出到达顶尖山峰。

研究隐形冠军的成长之路，我们不难发现，在许多企业的经营过程中，他们往往把企业经营的坐标定位于市场环境和同行的参照中，以同行作为自己超越或者努力的方向，因而，在企业发展阶段，往往能迅速确立起自己的目标和市场地位，进而赶超对手，而一旦企业超越了对手成为某个行业的冠军时，面对着失去参照物现实，企业就出现迷惑了。

“一招鲜吃遍天”，这样时代在经济的大潮已经成为了历史，不断创新与自我超越，永远是摆在隐形冠军前面的一道坎。

由于近年来来国际国内文具行业的影响力越来越大，原本籍籍无名的贝发集团目前在国内名声大噪，并成为奥运历史上独一无二的文具行业赞助商，贝发集团总裁邱智铭认为，企业成长命题包罗万象，这其中，战略、组织、市场、品牌等是企业成长的核心问题，而企业的战略、组织、市场、品牌以及其他关键元素都必须借助创新和变革来获得持续的生命力。也就是说，持续创新与自我超越，是贝发在短短12年时间里迅速成为全球文具行业佼佼者不可或缺的一大因素。

在战略管理领域独树一帜的日本著名管理学家大前研一说过：不是创新，就是失败。现实情况是，更注重推陈出新的服务类和高科技类企业，其发展机会往往强于制造业企业。

在我国，许多隐形冠军依然依靠单一的产品、廉价的劳动力来占有市场，所以，大多数的隐形冠军来自于制造业，而自身缺乏核心技术，缺乏持续创新与突破能力，是许多外墙保温主要是靠保温绝热材料作为建筑围护企业面临的主要问题，这一问题直接带来的后果将非常可怕——宁波慈溪宏一电子公司，他所生产的欧式插座一度占领欧洲35%的市场，企业凭此发展迅速，风光无限，然而，短短几年间，在宏一公司的周边，迅速崛起多家欧式插座的生产企业，使宏一不得不面对一个团体性的竞争对手，结果，几家企业展开疯狂的价格战，最终宏一败下阵来，而剩余企业的日子也不好过。

相比于工业技术发达的德国，在德国的一些隐形冠军公司，平均每一百名员工就拥有30多项专利，由于企业如果需要中途结束实验的创新能力强、核心技术优越，其他企业很难超越，确保了隐形冠军公司能够始终保持在这一领域的领先地位。

所以，要做真正的隐形冠军，一个重要的方向就是创新、创新、再创新，通过对消费者某一个需求、某一个细分市场的专注，在技术、产品、营销、商业模式等各个方面持续创新和突破，从而赢得更多的市场。

小结：

创新是任何行业不断超越自我、取得更佳效益的永恒主题。保持企业活力和竞争力，离不开持久的创新和自我突破，隐形冠军的自我超越，往往意味着付出更多的代价，但同时也往往能收获更多的果实，从这个意义上来说，超越与创新，应是每个隐形冠军必须致力的内容。 (end)