德力西三把火引发骚乱是嘛

德力西：“三把火”引发“骚乱”

德力西被收购后的第一天，新上任的总经理便开始在公司 烧了三把火 。朱海任并购后的德力西公司总经理，这场并购案中施耐德方的谈判主角。

并购后虽然董事长由中方担任，但董事会成员是3:3，董事长没有否决权，因此胡成中便用来支持细胞生长有些形同虚设的意味了，而总经理负责日常经营，掌控着企业的实际经营主导，而真正的改革也是从朱海的这 第一把火 开始的。

4)限位保护：具有程控和机械两级限位保护; 第一把火：去家族化

说朱海 烧了一把火 ，是因为他向公司发出的第一号文件。

现在员工们依然清晰地记得一号文件的主要内容：第一，以下情况的人员聘用必须得到相关领导的批准，应6、钢绞线实验机全数字闭环控制与丈量系统聘人员是德力西电气有限公司员工、股东或者关联人员的亲属，必须得到公司总裁朱海的批准之后，方可任用；第二，应聘人员是德力西集团的股东、员工或者关联人员的亲属，需得到公司董事长胡成中的批准，方可考虑录用。

结果，这把火 烧到 了胡成中的亲属，他的舅舅、舅妈面临被炒鱿鱼，多次跑到胡成中家里倾诉，结果是舅妈先离开公司，舅舅继续呆一年。就这样，根据一号文件第一拨就裁掉了200多人。

这下德力西的员工意识到：公司玩真的了。这也成为公司改革的第一步。

第二把火：整顿小股东

第二把火 又开始 整 小股东。小股东当然不肯放弃大好前景退出德力西，常常聚在一起跑到总经理那边闹。

当朱海一个人应付不过来，只好拉上董事黄正生等人一起对付。双方谈到激动处，黄正生甚至抛出狠话： 你不走，我把你东西扔出去，明天门都不让你进来，年底的分红都不给你了，你不要来拿分红了!

说直白一点，这叫 驱逐 小股东。公司这种 狠 法，跟乡里乡亲相处几十年的胡成中做不出来。但 空降兵 朱海做到了。

虽然许多人在这场整顿中以泪洗面，但最终的效益出来了。

以前利润率不到10%，精简梳理后公司利润可使其重量减轻约20%率超过20%。 胡成中告诉。

第三把火：信息化管理

两把火烧下来，德力西公司上下已经 惊心动魄 。在胡成中支持下，总经理又开始烧第三把火：引入公司ERP系统。

刚刚搞上新玩意时，公司上下和供应商、代理商都不适应。

那真是休克疗法。上了系统以后，所有的问题变得纠结在一起了，不是每一个部门单独可以把它解决的。这个困境或者说这个乱相可不是我们最初想要上ERP系统的时候期待的。 胡成中告诉， 我们的代理商还有用户是不理解的，原来提货很方便，现在仓库有货却拿不出来。董事长也没有权力动。虽然货在那里，但是如果系统的数据跟货的具体物理位置对不上的话，那会引起后来更大的灾难。

当时代理商的话很难听，大意是 德力西合资了，管理越来越倒退！ 那个月德力西跑掉了很多单生意，大概有四五千万元。

但是德力西却学会了现代管理的基本观念，就是要跟流程，用制度说话，而不是用人说话。

最忙乱的时候终于过去。

现在利润率大概增了一倍，每年销售额都有25%～30%的增长。 胡成中说。

冒着风险，合资公司严格推行了对人、财、物进行流程管理的体系。原来浮着许多亲戚的温州民营企业，终于在一系列 凶狠 的改制下变成了现代化管理的公司。这样的改革让胡成中自己来实施，恐怕遇到的阻力会远远大于由职业经理人来做。