家电老品牌如何摆脱老态重获新生-【资讯】

2017年10月31日，新飞正式宣布停产，沉寂多年的老品牌以一种令人唏嘘方式再次出现在人们的视野。 雄鹰断翼，金花凋谢

“家里三十年的新飞冰箱还没坏，三十年的新飞已经倒了”

2017年10月31日，新飞正式宣布停产，沉寂多年的老品牌以一种令人唏嘘方式再次出现在人们的视野。

新飞成立于1984年，据今已有33个年头。

1996年，新飞进入中国冰箱品牌前三强，市场份额接近20%，与美菱、容声、海尔并称为冰箱行业的“四朵金花”。新乡市的东大道也因此而命名为新飞大道。

2005年新飞冰箱销量曾高达300万台，同年，新加坡丰隆集团继1994年之后再次收购新飞的股份，控制新飞90%的股份。

至此之后，新飞的市场表现急转直下，多次陷入罢工、停产、裁员的负面传闻中。2012年，新飞冰箱一部开始停产，要求涨工资，停产工人千余人;

2013年5月，新飞又意外宣布，从5月28日起河南新飞电器部分生产线开始停产，部分员工也被辞退。

2017年10月，新飞正式宣布停产，这也意味着，曾经的冰箱之王可能将成为过去……

回想新飞走过的三十年历程，从艰难起步到煊赫一时，再到后来的一落千丈，直至如今的黯然离场，不禁令人惋惜。

情理之中，意料之外

从某种意义上讲，新飞的“陨落”映照出老一代家电企业在转型大潮中的困境与挣扎。

同为老牌家电企业：

长虹2016年营收671.75亿元，净利润5.54亿元，净利率仅为0.82%，2015年更是亏损19.7亿元；

康佳2016年营业额202.99亿，净利润0.96亿，净利率为0.47%

……

众多家电老品牌都由盛转衰，这当中固然充斥着“控制权争夺”“资本争斗”“高管频换”“经营决策”等非生意的因素。然而，单从企业经营思维本身而言，许多家电老品牌恐怕也远落后于市场发展，致使老品牌在一轮又一轮的市场变革中，逐渐成为“老态”品牌。

那么，“老品牌”如何才能走出生意困局？重返年轻？

——找到属于自己的目标客户，解决卖给谁的问题。

耐用品品类通常会经历三个时代：

品类初期，“产能时代”，新的品类出现，提供新的价值，借助品类红利，产品供不应求，在产品短缺时代，百货商场甚至出现了“残次品专柜”。缺产品，不缺买家，产能直接决定企业大小，制造直接决定生意规模。

伴随着品类发展，随着竞争对手越来越多，总产能越来越大，品类就进入了“渠道时代”，即，消费者会倾向于购买他最方便购买的品牌。在这个时代，如果还一味得扩产能，买机器，没有从“生产导向”转向“销售导向”，企业发展则会遇到巨大瓶颈。

“产能时代”与“渠道时代”品类发展迅速，通常这两个阶段也被称为行业井喷期，此时消费者购买的核心是品类自带基础价值。如空调的控温，冰箱的保鲜。

随着渠道快速扩张，消费者需求的多样化，购买便利性已经不再成为消费者最重要的购买考虑因素，意味着进入“品牌时代”。“消费者导向”代替“销售导向”成为了这个时代的企业经营的核心理念。谁能够拥有自己的目标消费者，能够提炼出针对目标消费者的强卖点，谁才能在这轮洗牌中立于不败之地。此时消费者已经不满足于仅仅能控温的空调，能保鲜的冰箱，而是在此基础上增加了如“智能”“除菌”“自清洁”“省电”…等更多的符合自身关注然而未被满足的需求。

此时若仍一味销售导向，必将导致资源分散，各自为战。

如：

在研发上，采取“跟随竞争对手”“追行业热销”；

在渠道上，“一二线KA销量难，成本高”，“三四线渠道销量难，竞品强”；

在传播上，“哪个传播途径影响大投哪里”；

在销售上，公司主打高端，销售为销量主卖低价产品；

......

太多老家电品牌，崛起在“产能时代”，赢在“渠道时代”，倒在消费者导向“品牌时代”。

为今之计，回归本质

那么，老家电品牌如何才能在品牌时代立于不败之地？首先应系统解决两大基本问题：

1、锁定自己的目标群体

2、提炼能够打动目标人群的诉求表述

商品的本质就是价值提供，两大问题也就是回答——产品给谁提供了什么价值？

首先说锁定目标人群，一个品牌不可能做所有人的生意，只有寻找到目标消费者后，有的放矢，有限的资源投入才能更聚焦、更精准。

那么选择目标人群的时候需要考虑并回答哪些问题呢？

目标人群是否拥有相同或者相似的需求？

所代表的市场潜力是否足够大，能够满足品牌中长期发展的生意需要？

自身的产品和服务能否满足目标消费者需求，在目标消费者关心的重要维度上是否具备竞争优势？

目标人群是否可通过正常市场手段接触并进行有效沟通，即是否具备实际操作性？

当找到合适的目标人群时，下一步便是提炼能够打动目标人群的诉求表述（不但要打动，而且是诉求的表述是针对目标人群），这便是所谓的系统。

在选择诉求表述时，首先必须确保来源于目标消费者长期稳定的需求，其次确保能做到与目标消费者有效沟通。

这就需要企业想好五大基本问题（以新飞“除菌”为例）：

目标消费者相不相信该产品具备这样一个功能？（走访市场时，竞品的销售员直接反问消费者，你们相信能“除菌”吗？）

这个利益点在目标消费者需求中是否重要？（根据销售人员反馈，很多消费者认为冰箱因为低温本身就是“除菌”的）

如何保证易被消费者感知？（五重除菌，消费者能否理解？）

与竞争对手能否形成差异？

能否带来高溢价？（消费者是否愿意为除菌付出高价？）

5月期间，迈迪曾受邀赴新飞考察，彼时，新飞团队认为自己的目标客户是所谓的“老客户家庭”（购买过新飞产品的消费者及其家庭成员）？为什么呢？因为这类客户接触过新飞冰箱，新飞在此类消费者心中有着一定的品牌知名度乃至美誉度。

可是老客户家庭规模是否足够？是否具备可操作性？是否适合作为目标人群的划分标准？同时老客户对新飞的印象和购买新飞的主要理由是“质量好”、“耐用”，然而对新飞主打的“除菌”并不是特别关心，这便产生了严重的错位。说到底，新飞对着一群不知是否合适的目标消费者传递着不知道他们是否关心的价值，哪怕最终形成购买，能否持久？于品牌何益？最终也只能是一厢情愿。

老品牌不仅仅是优秀民族品牌的代表，更承载着一代人往昔生活的美好记忆，渗透着点点滴滴的人生感悟，这种独特的文化魅力是一般企业不能比拟的。但金字招牌只能代表历史，并不属于当下和未来，随着时间的推移，不少老品牌“老态尽显”，在日益激烈的市场竞争中或已然倒下，或步履蹒跚，抛开“控制权争夺”“资本争斗”“高管频换”等非生意角度的影响，老品牌要想年轻化，重回大众视野，唯有聚焦资源，选择合适的目标人群，用合适的方式传递合适的价值，方能在“品牌时代”立于不败之地。

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